چرا مدیران موفق گاهی در سازمان «مشکلساز» شناخته میشوند؟
ممکن است مدیری موفق، توانمند و نتیجهگرا باشد، اما با وجود عملکرد خوب، از نگاه برخی همکاران یا مدیران بالادستی بهعنوان فردی «دشوار» یا حتی «مشکلساز» شناخته شود.
در چنین شرایطی، اولین واکنش بسیاری از سازمانها این است که از مدیر بخواهند رفتارش را تغییر دهد؛ آرامتر پیش برود، انعطاف بیشتری نشان دهد، کمتر کنترل کند یا شیوه ارتباطی متفاوتی داشته باشد.
گاهی آنچه بهعنوان ضعف مدیریتی شناخته میشود، اصلاً ضعف نیست. ممکن است قضاوتی قدیمی درباره فرد همچنان ادامه داشته باشد، یکی از نقاط قوت او بیش از اندازه مورد استفاده قرار گرفته باشد یا حتی فرهنگ و ساختار سازمان در برابر شیوه مدیریتی او مقاومت کند.
اگر علت اصلی درست تشخیص داده نشود، سازمان ممکن است بهجای حل مشکل، یکی از مدیران مؤثر خود را تضعیف کند یا حتی از دست بدهد.
وقتی قاطعیت مدیر به نقطه ضعف تبدیل میشود
فرض کنید مدیری در یک شرکت فناوری به دلیل قاطعیت، شفافیت و اعتمادبهنفس خود مورد توجه مدیرعامل قرار گرفته است. او تصمیمها را سریع اتخاذ میکند و تلاش دارد روند انجام کارها بدون اتلاف وقت پیش برود.
با این حال، پس از مدتی شکایتهایی درباره شیوه مدیریت او مطرح میشود؛ برای مثال، برخی اعضای تیم میگویند: «خیلی سریع پیش میرود»، «قبل از اینکه دیگران آمادگی لازم را پیدا کنند تصمیم میگیرد» یا «همیشه باید تلاش کنیم خودمان را به سرعت او برسانیم.»
در چنین شرایطی، سؤال اصلی این نیست که آیا سرعت عمل این مدیر یک ضعف است یا نه، بلکه باید بررسی شود که آیا یک نقطه قوت، مانند تصمیمگیری سریع، در شرایطی خاص بیش از حد مورد استفاده قرار گرفته و به عاملی برای ایجاد اصطکاک تبدیل شده است.
مدیر این بازخوردها را جدی میگیرد و تلاش میکند روش خود را تغییر دهد، اما مشکل همچنان باقی میماند. بررسی دقیقتر ممکن است واقعیت دیگری را آشکار کند: شاید قاطعیت مدیر مشکل اصلی نباشد و سازمان به تصمیمگیریهای طولانی و کسب توافق همه افراد عادت کرده باشد.
در چنین محیطی، سرعت میتواند بهجای یک مزیت، «بیاحتیاطی» تلقی شود و احساس فوریت نیز «انعطافناپذیری» برداشت شود. در نتیجه، رفتار مدیر الزاماً اصطکاک را ایجاد نکرده است؛ شاید فقط مشکلی را که از قبل در سازمان وجود داشته، آشکار کرده باشد.
تشخیص اشتباه چه پیامدی برای مدیر دارد؟
وقتی یک مدیر به اشتباه برچسب میخورد، ممکن است زمان و انرژی زیادی را صرف اصلاح مشکلی کند که اساساً وجود ندارد. حتی ممکن است بهتدریج نقاط قوتی را که باعث موفقیتش شدهاند سرکوب کند.
مدیری را تصور کنید که همیشه به دلیل تصمیمگیری سریع و قاطع مورد تحسین قرار گرفته، اما حالا مرتب به او گفته میشود کمتر قاطع باشد. اگر علت اصلی مشکل بررسی نشود، ممکن است اعتماد او به قضاوت خودش کاهش پیدا کند. در ادامه، فرد ممکن است بیش از حد رفتار خود را با انتظارات دیگران تطبیق دهد و همین موضوع از اثربخشی او بکاهد.
در برخی موارد نیز این روند به کاهش انگیزه، فاصله گرفتن از سازمان یا در نهایت ترک محیط کار منجر میشود.
تشخیص اشتباه چه هزینهای برای سازمان دارد؟
پیامد این مسئله تنها متوجه مدیر نیست، بلکه میتواند بر مسیر تصمیمگیری و فرهنگ مدیریتی سازمان نیز اثر بگذارد. زمانی که سازمان مدیران اثرگذار را صرفاً به دلیل ایجاد اصطکاک کنار میگذارد، ممکن است بهتدریج در فرآیند انتخاب و ارتقای مدیران، افرادی را ترجیح دهد که حضورشان کمچالشتر و سازگارتر با شرایط موجود است.
در چنین محیطی، مدیران توانمند ممکن است بهجای دریافت حمایت برای افزایش اثرگذاری خود، بیشتر با توصیههایی مانند «کمی آرامتر باش»، «زیاد سخت نگیر» یا «کمتر فشار بیاور» مواجه شوند. در بلندمدت، این روند میتواند باعث شود سازمان بهجای افرادی که توانایی ایجاد تغییر و بهبود دارند، مدیرانی را انتخاب کند که بیشترین هماهنگی را با وضعیت فعلی نشان میدهند.
برای جلوگیری از این اتفاق، لازم است پیش از هر تصمیمی مشخص شود که اصطکاک میان مدیر و سازمان دقیقاً از چه عاملی ناشی میشود و آیا ریشه آن در رفتار مدیر، شرایط محیطی یا ساختار سازمانی قرار دارد.
سازمانها همیشه مدیران توانمند را به دلیل عملکرد ضعیف از دست نمیدهند؛ گاهی دلیل اصلی این است که علت واقعی چالشهای آنها را بهدرستی تشخیص نمیدهند.
هنگام ارزیابی عملکرد یک مدیر، معمولاً سؤالهایی مانند «چرا مدیری که قبلاً عملکرد خوبی داشته، اکنون با مشکل مواجه شده است؟» یا «کدام رفتار او باید تغییر کند؟» مطرح میشود. اما سؤال دوم از همان ابتدا یک فرض پنهان دارد: مدیر مشکل دارد و باید اصلاح شود.
رفتار افراد بهراحتی قابل مشاهده است، اما شرایطی که باعث ایجاد یا تقویت آن رفتار شدهاند، معمولاً کمتر دیده میشوند. به همین دلیل، ممکن است تمام مسئولیت یک مشکل به مدیر نسبت داده شود، در حالی که عواملی مانند فرهنگ سازمانی، ساختار یا شیوه تصمیمگیری نیز در شکلگیری آن نقش داشتهاند.
اگر تشخیص اولیه اشتباه باشد، پیامدهای آن میتواند به تصمیمهای مربوط به ارتقای شغلی، توسعه مدیران و حتی حفظ نیروهای کلیدی سازمان نیز سرایت کند. نکته مهم این است که مدیرانی که در معرض چنین قضاوتهایی قرار میگیرند، الزاماً افراد کمتوانی نیستند؛ گاهی آنها همان مدیران پربازده و اثرگذاری هستند که دربارهشان گفته میشود: «مدیر فوقالعادهای است، اما…»
۴ دلیل اصلی ایجاد اصطکاک میان مدیر و سازمان
هر رفتار چالشبرانگیزی یک علت واحد ندارد. رفتارهایی که در ظاهر مشابه به نظر میرسند، بسته به موقعیت میتوانند دلایل کاملاً متفاوتی داشته باشند. چهار عامل اصلی را میتوان در این زمینه بررسی کرد.
۱. کمبود واقعی مهارتهای مدیریتی
گاهی سادهترین توضیح، درستترین توضیح است و مدیر واقعاً در یکی از مهارتهای ضروری ضعف دارد؛ برای مثال، ممکن است در اولویتبندی کارها، برقراری ارتباط شفاف یا واگذاری مسئولیتها مشکل داشته باشد. چنین مدیرانی معمولاً میگویند که از اهمیت یک موضوع یا تأثیر رفتارشان بر دیگران آگاه نبودهاند یا نمیدانند چگونه باید کاری را انجام دهند.
اعضای تیم نیز اغلب احساس میکنند که مدیر در حال تلاش است، اما هنوز به سطح مورد انتظار نرسیده است. زمانی میتوان کمبود مهارت را مشکل اصلی دانست که این رفتار در موقعیتهای مختلف بهطور مداوم مشاهده شود، چند نفر تجربههای مستقیم و تازهای از آن گزارش کنند و مدیر نیز نتواند نشان دهد که در شرایط دیگر از آن مهارت برخوردار است.
با این حال، براساس تجربه نویسنده در کوچینگ مدیران ارشد، ضعف مهارتی در سطوح بالای مدیریتی تنها در بخش کوچکی از موارد علت اصلی است؛ هرچند سازمانها اغلب پیش از بررسی دلایل دیگر، مشکل را به کمبود توانمندی مدیر نسبت میدهند.
۲. قضاوت بر اساس شهرت و عملکرد گذشته
گاهی رفتار مدیر تغییر کرده است، اما تصویری که دیگران از او در ذهن دارند همچنان مربوط به سالهای گذشته باقی مانده است. برای مثال، ممکن است مدیری در گذشته در ارتباط با همکاران خود ضعفهایی داشته باشد، اما در طول زمان روی مهارتهای ارتباطی خود کار کرده و تغییرات قابلتوجهی ایجاد کرده باشد.
با این حال، افرادی که تعامل مستقیمی با او ندارند همچنان همان برداشت قدیمی را تکرار میکنند و میگویند: «او در ارتباط با دیگران خوب نیست.» در چنین شرایطی، مسئله دیگر رفتار فعلی فرد نیست، بلکه به حافظه سازمانی و تصویری که از گذشته او در سازمان شکل گرفته است، مربوط میشود.
نشانههای این وضعیت شامل بازخوردهایی است که بیشتر به تجربههای گذشته مربوط میشوند تا اتفاقهای اخیر، قضاوت افرادی که در مدت اخیر تعامل مستقیمی با مدیر نداشتهاند و تکرار توصیفهای کلی درباره فرد بدون توجه به تغییرات جدید او. وقتی چنین شرایطی ایجاد میشود، حتی تلاش مدیر برای اصلاح رفتار و بهبود عملکرد نیز ممکن است نتواند بهسرعت برداشت دیگران را تغییر دهد.
۳. استفاده بیش از حد از یک نقطه قوت
یکی از مهمترین خطاها در ارزیابی مدیران این است که استفاده بیش از حد از یک نقطه قوت را با ضعف مهارتی اشتباه بگیریم. قابلیتی که باعث موفقیت یک مدیر شده است، ممکن است در سطح بالاتر یا شرایط متفاوت به یک محدودیت تبدیل شود.
برای مثال، قاطعیت میتواند یکی از نقاط قوت یک مدیر باشد، اما اگر این ویژگی در همه موقعیتها با شدت یکسان به کار گرفته شود، ممکن است دیگران او را فردی کنترلگر بدانند. همچنین مدیری که توجه زیادی به جزئیات دارد، ممکن است پس از رسیدن به سطوح بالاتر مدیریتی در واگذاری مسئولیتها با مشکل مواجه شود.
این روند معمولاً بهتدریج شکل میگیرد؛ به این صورت که یک نقطه قوت به یک عادت تبدیل میشود، سپس بخشی از هویت حرفهای فرد را شکل میدهد و در نهایت، در شرایطی خاص به یک محدودیت تبدیل میشود.
چند نشانه میتواند نشان دهد که یک نقطه قوت بیش از حد مورد استفاده قرار گرفته است؛ برای مثال، رفتار مورد انتقاد در واقع نسخه افراطی یکی از توانمندیهای شناختهشده مدیر باشد، مدیر توانایی استفاده از رویکردهای دیگر را داشته باشد اما معمولاً از آنها استفاده نکند، یا مشکل پس از ارتقا، تغییر مسئولیت یا ورود به یک محیط جدید ایجاد شده باشد.
در چنین شرایطی، هدف نباید حذف نقطه قوت باشد، بلکه مدیر باید یاد بگیرد شدت و شیوه استفاده از آن توانمندی را متناسب با شرایط و نیازهای مختلف تغییر دهد.
۴. وقتی فرهنگ و ساختار سازمان مانع مدیر میشود
گاهی مشکل نه از مهارت مدیر است، نه از شخصیت او و نه از نحوه استفاده او از نقاط قوتش؛ بلکه ممکن است ریشه مسئله در خود سیستم سازمان باشد. عواملی مانند فرهنگ سازمانی، کمبود منابع، مشوقها، ساختار تصمیمگیری و شیوه تقسیم اختیارات میتوانند مانع بروز رفتار مورد انتظار از یک مدیر شوند.
برای مثال، ممکن است سازمان از مدیر بخواهد رویکردی استراتژیکتر داشته باشد، اما عملکرد او را تنها بر اساس نتایج کوتاهمدت ارزیابی کند. یا از او انتظار داشته باشد مسئولیت بیشتری به اعضای تیم واگذار کند، در حالی که افراد مناسب یا منابع کافی برای انجام این کار در اختیارش قرار نگرفته است.
در چنین شرایطی، سازمان در ظاهر یک رفتار را درخواست میکند، اما در عمل رفتار دیگری را تقویت و پاداش میدهد. احتمال وجود یک مشکل سیستمی زمانی بیشتر است که رفتار مورد انتظار با شیوه واقعی فعالیت سازمان هماهنگ نباشد، منابع، مشوقها، هنجارها یا اختیارات با انتظارات مدیران تناقض داشته باشند، یا مدیر برای تغییر تلاش کند اما محیط اجازه ندهد این تغییر بهصورت پایدار شکل بگیرد.
با این حال، وجود یک مشکل سیستمی به معنای سلب مسئولیت از مدیر نیست. مدیر همچنان مسئول عملکرد خود است، اما باید برای حل مسئله درست پاسخگو باشد.
چگونه بفهمیم مشکل از مدیر است یا سازمان؟
اولین قدم، تغییر نوع سؤال است. بهجای اینکه بپرسیم «این مدیر چه رفتاری را باید تغییر دهد؟»، بهتر است بررسی کنیم که «دقیقاً چه چیزی باعث ایجاد این اصطکاک شده است؟». برای رسیدن به پاسخ این سؤال، میتوان از چند روش مختلف کمک گرفت.
یک راه ساده برای تشخیص مشکل
برای ارزیابی اولیه میتوان چهار حالت را در نظر گرفت. اگر یک رفتار بهصورت مداوم تکرار شود، شواهد جدیدی درباره آن وجود داشته باشد و دیگران نیز تجربه مستقیمی از آن داشته باشند، احتمال وجود یک ضعف مهارتی بیشتر است. در مقابل، اگر بازخوردها قدیمی و تجربهها غیرمستقیم باشند، ممکن است شهرت گذشته و حافظه سازمانی بر ارزیابی فرد تأثیر گذاشته باشد.
همچنین، در شرایطی که عملکرد مدیر قوی است اما همچنان اصطکاکهایی در محیط کاری وجود دارد، ممکن است یکی از نقاط قوت او بیش از حد مورد استفاده قرار گرفته باشد. اگر مدیر برای تغییر و بهبود تلاش کند اما با مقاومت محیط مواجه شود، احتمال وجود یک مشکل سیستمی بیشتر خواهد بود.
قبل از اصلاح مدیر، تشخیص خود را بررسی کنید
هر اصطکاکی در محیط کار نشانه ضعف مدیریتی نیست. گاهی یک مدیر واقعاً باید مهارتهای خود را توسعه دهد. اما گاهی مشکل در قضاوتهای قدیمی، نحوه استفاده از نقاط قوت یا ساختار و فرهنگ سازمان ریشه دارد.
اگر سازمان بدون تشخیص دقیق، مدیر را مجبور به تغییر کند، ممکن است ناخواسته همان ویژگیهایی را تضعیف کند که عامل اثربخشی او بودهاند. بنابراین پیش از هر تصمیمی باید بررسی شود که آیا این رفتار به تازگی ایجاد شده است، آیا بازخوردها بر تجربه مستقیم افراد استوار هستند، آیا مدیر در موقعیتهای دیگر میتواند رویکرد متفاوتی داشته باشد و مهمتر از همه، آیا محیط سازمان واقعاً از تغییری که از مدیر انتظار دارد حمایت میکند.
گاهی سؤال اصلی این نیست که «چگونه این مدیر را اصلاح کنیم؟» بلکه باید پرسید: «اگر مشکل اصلی مدیر نباشد و تشخیص ما اشتباه باشد، چه؟»
نتیجهگیری
هر چالشی در محیط کار به معنای ضعف مدیر نیست. گاهی مشکل از کمبود مهارت است و گاهی قضاوتهای قدیمی، استفاده بیش از حد از یک نقطه قوت یا ساختار سازمان باعث ایجاد اصطکاک میشود. بنابراین، پیش از تلاش برای تغییر مدیر، باید علت واقعی مشکل را پیدا کرد.
سوالات متداول
آیا مدیر موفق هم میتواند مشکلساز به نظر برسد؟
بله. گاهی ویژگیهایی مثل قاطعیت و سرعت تصمیمگیری در یک سازمان بهعنوان رفتار منفی برداشت میشوند.
چگونه بفهمیم مدیر ضعف مهارتی دارد؟
اگر یک رفتار نامناسب بهطور مداوم، در موقعیتهای مختلف و بر اساس تجربههای مستقیم و جدید مشاهده شود، احتمال ضعف مهارتی بیشتر است.
آیا نقطه قوت میتواند به نقطه ضعف تبدیل شود؟
بله. استفاده بیش از حد از ویژگیهایی مانند قاطعیت، دقت یا کنترل میتواند باعث ایجاد اصطکاک شود.
چه زمانی مشکل از سازمان است؟
وقتی فرهنگ، منابع، قوانین یا اختیارات سازمان با انتظاراتی که از مدیر دارد هماهنگ نباشد.
قبل از تغییر رفتار مدیر چه باید کرد؟
ابتدا باید مشخص شود مشکل واقعاً از رفتار مدیر است یا عوامل دیگری در سازمان باعث ایجاد آن شدهاند.
منبع: Harvard Business Review
